你一定還記得在你高三那年考學測前，為了一次次的模擬考，訂定不同時期的讀書計畫，可能是暑假要讀完高一的所有範圍，或是在模擬考前寫完所有歷屆考題，然後在大考前十天達到寫題目錯誤率低於多少的水準。對當時的你來說，每個階段不同的目標設定，是使你考上理想科系的不二法門。
在進行一項任務之前，許多人都會設定各個階段的目標，並且跟著這些目標一步一步前進，達成想要的成果。而設定目標後，除了要確保目標的可行性，也要適時地進行反饋與評估，否則，沒有經過管理的目標都可能反而在浪費時間。在組織內的目標管理更是如此，在一開始主管就須與部屬共同進行績效的規劃與協議，設定各個層級的目標及行動方案，讓組織的目標和成員們的個人目標結合。之後透過定期的績效指導與回饋，適時改善與修正。最後，針對該目標進行績效的評估，並且搭配激勵制度，達到管理者給予組織成員的激勵效果。
然而，目標管理在實行上也存在缺點。最常見即是一個組織為達管理及控制的目的，常不知不覺落入「控制導向」的績效管理制度，而這對組織的長期發展是有害的。管理者應當留意，不要讓團隊落入控制導向的績效管理，而應要成為發展導向的績效管理。
至於什麼是控制導向的績效管理？跟發展導向的績效管理差別在哪裡呢？
1. 控制導向
控制導向績效管理的制度主要關注的是短期目標的達成，並且設定短期內可直接衡量且可控制的績效指標。
當組織是以控制導向進行目標管理的時候，管理者經常要對目標的達成與否負起全責，透過專業的指導及進度追蹤的方式，讓被管理者可以逐級承接目標。激勵成員的方式主要是以利潤共享等方法來激發被管理者的積極性。例如：一間上下分工明確且層級分明的機械公司，若使用控制導向進行目標管理，則其業務部門的績效衡量指標可能就是談成了幾筆訂單、降低多少營運成本等。假設員工達成或甚至超過了該目標，就能獲得公司的分紅或獎金。
2. 發展導向
發展導向的績效管理制度則更在意組織對個人的期望。設定目標的時候會想兼顧長期及短期的目標考量，評估的績效內涵更重視在達成目標的過程，成員能力是否被提升。
這時候，管理者的角色更像是部門發展的領導者，不但要關注目標的達成，也要發覺部屬的成長機會、激勵他們的潛力。而激勵成員的方式，除了主管與部屬雙向溝通訂定個人成長目標外，獎酬制度也須納入未來潛力作為考量，而不僅看短期的績效表現。例如：先前使用控制導向的機械公司假設想往發展導向邁進，那他設定的績效評估方式就不該再只是死板的數字指標，而應透過與員工溝通討論的方式，評估該員工的未來潛力，作為衡量績效指數的標準，也須更重視成員的發展機會。
總的來說，雖然目標管理能幫助組織達成績效，但在過程中也要小心避免陷入控制導向的模式，否則將忽略部屬潛力的發展，或消磨組織整體的企圖心。下次在組織運行設定目標時，記得時時檢視自己的目標管理方式比起「控制」，是不是更注重「發展」？才能讓組織走得健康又長遠！
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