盯著期中考卷上的題目，我的腦內控制室早已亂成一團。
「等一下啦！現在是要怎樣！」
怒怒突如其來的一吼，我手上的筆停了下來，等他們下出一個結論。
「上次B跟C在選的時候，我選了C然後答對了！依照過去的經驗，遇到不會的題目都猜C就行了！」
沉浸在上次的成功中，樂樂率先提出自己的看法。
「唉！不是吧！從題目的這句話來看，既然供給曲線右移，那均衡價格就應該下降不是嗎？」
著眼於眼前題目敘述的厭厭，卻忽略掉在這個情況下，需求曲線也會向右移動，究竟新的均衡價格會上升還是下降可不能這麼輕易的下定論。
「嗚嗚嗚...這題我們寫了那麼久，如果因為沒有想清楚而寫錯的話那就太委屈了啦…」憂憂說著說著都快哭出來了。
於是大家又繼續議論紛紛，但卻沒注意到，考試結束的鐘聲已步步逼近…
「啊！」發現情況不對的驚驚大叫了一聲。「還有一頁要寫但我們只剩下五分鐘了啦！」
每個人日常中都有要面對大小決策的時候，而做決策也是組織管理者要面對的問題。那該如何做出好的判斷？面對問題時又應該注意什麼？
在最理想的情況下，根據古典決策理論，其認為做決策時應理性化、有邏輯地面對問題，並透過下列步驟一步一步形成「最佳決策」：
1. 確認問題（要面對的問題是什麼？）
2. 建立決策的準則（做決策時要考慮哪些因素？我們有哪些要求？）
3. 設定準則的權重（每個準則對決策的影響程度為何？哪些是主要問題？哪些是次要問題？）
4. 建立可行方案
5. 評估可行方案（能不能滿足先前建立的準則？）
6. 選擇最佳方案
然而實務上，我們在做決策時，往往僅能達到有限理性，也就是很難處於完全理性、有邏輯的理想狀態。這是由於決策過程中所存在的「偏誤」，往往會影響我們的判斷。
而以下讓我們來看看三種常見的「決策偏誤」：
1. 先驗假設偏誤
因為過去成功的經驗，導致對事情產生一個強烈的信仰或是內在假設，讓我們在面對新決策時會將這個「先前的經驗」當作必然的假設，而不自覺忽略掉其他的可能因素。例如：公司在投資時常會參考先前成功的經驗，但若沒有考慮進外在環境的變化，僅複製過往經驗所做出來的決定，反而可能會將公司導向錯誤的方向。
2. 代表性偏誤
面對問題時只參考「從少數樣本得來的片面資訊」就歸結出的一般化結論。例如：公司考慮是否要導入新資訊系統時，若因為眼前有失敗的例子就全然否定這樣的改變，而沒有去探究其失敗的原因也許並非因為導入資訊系統，就容易淪為「瞎子摸象」，以偏概全。
3. 承諾續擴偏誤
當決策結果不如預期時，決策者不收手，反而投入更多的資源，而造成更重挫的失敗。例如：公司大力推出某新產品，卻只得到平淡的反應，這時候也許會因為在理性上，對已經投入下去的成本項目再增加投入，其邊際成本比重新投資其他專案來得低；加上感性上，決策者可能有想要證明自己決策無誤的執著，因此，在理性與感性的加成下，即便推出新產品的決策可能是錯誤的，決策者仍依著錯誤決策繼續行動，並加重投資，最後可能導致「愈陷愈深」，難以收手。
當我們了解決策偏誤可能會從何而來，也更能夠在做決策的過程中時時檢視我們的判斷是否被這些偏誤所影響。
那我們該如何避免決策偏誤，以使有限資源達最佳化利用、帶來最大化效益呢？
一個相當有效的方法，就是進行「團體決策」。透過組織中各成員提出的多元看法，來挑戰或修正先前的假設，以擬訂更全面性的決策。
所以，下次在做任何決策時，不免審視一下，你是不是可能犯了「決策偏誤」？
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